核心因素是企業的薪酬戰略與哲學，做任何預算，必須只在戰略引導下，以有效實現戰略為核心目的。

 

例如有的公司實行市場領先戰略，員工年度總目標在市場75分位，但是骨干、管理者、特殊專家的平均工資定位是90分位，如果你不遵循這個戰略，進行設定，那么絕對不會做出一次成功的預算，再比如，一個公司提出的薪酬是為“為業績付薪”，那么在薪酬預算的時候，就必須做好業績的預測，并向高業績人員傾斜，才能實現這個目的。明確了這個核心因素后，后面就要著重分析影響薪酬的內外部因素了：

 

（一）內部因素：

 

    1.公司階段；

 

    2.公司業績；

 

    3.公司變革、轉型情況；

 

   4.薪酬狀況

 

    5.公司新的發展方向和目標；等等

 

（二）外部因素：

 

    1.外部人才薪酬變化；

 

     2.宏觀經濟指標；

 

      3.國家相關規定（社保、醫保、最低工資等）

 

     4.工會影響；等等。

 

以上因素是我們做好薪酬預算必須要了解的第一步，是夯基。這里主要的數據分析工具為薪酬比例與薪酬滲透率，有興趣的可以專門研究下，做好內外的分析，進而進一步明確薪酬的調整方向。  

 

      第二步：薪酬的管控模式

 

    無論你是總部，還是你是分公司，都要明確薪酬預算的管控模式，這個是薪酬計算的法則，目前常用薪酬關管控模式主要是兩種：

 

    1.財務總量管管控�？偣�司對權屬公司，結合外部人才薪酬變動和分子公司發展，直接下達薪酬調整的總量或者總的比例。

 

   優點：直接在財務角度管控，不參與下屬公司的具體管理，管理效果簡單有效。 

 

   不足：不能具體掌握權屬單位的薪酬調整管理具體情況，特別是無法判定預算結果是不是符合總公司的薪酬戰略和薪酬哲學。

 

     2.財務總量控制+操作細節指引。在第一種放肆的基礎上，加入操作細則的指引，補足第一種的不足，但是實際中要求總公司對權屬公司經營發展情況十分熟悉，掌控到位，才可以。

 

      另外是一個通用原則，無論是什么原因，員工調薪幅度不可以超過預算的3倍，超過2倍需要經過高級管理人員確認。

 

    第三步：薪酬預算的框架

 

  其實說過很多次，框架、流程，因為這個我們過河的一個桿子，有了他們，即使沒有從事這樣工作，但是我們可以扶著石頭過河。

 

     薪酬預算的通用框架：績效薪酬調薪預算（普調預算）+新增人員預算+晉升預算+特殊預算

 

    第四步：制定薪酬預算矩陣

 

    實際工作中有兩個原則：業績越好的員工，獲得更多的薪酬；工資越低的員工，獲得更高的增幅，一個是強調為業績付薪，另外一個強調的是內部工齡，所以在實際調薪的過程中，我們可以以工作業績為橫軸，以工資由低到高的區間為縱軸，建立一個預算矩陣。

 

例如：    某公司薪酬預算內矩陣（平均增幅為8%）

 

  S卓越10% A優秀20% B良好50% C合格15% D待改善5%

 4000-8000 15% 12% 9% 5% 3%或0

 8000-11000

 13%

 

 10% 7% 3%  

 11000-13000 11% 8% 5%  

 13000以上 9% 6% 4%  

   

（實際工作中，需要大家根據本公司員工實際情況與考核的情況，計算矩陣中對應的數字，一般是以中間位置大約為對應的調薪增幅為主，最后用加權平均數與目標調薪數進行對比，確保不要超過預算）

 

為了給領導和員工的直接負責人一定的調整幅度，可以將表格中的數字換成區間，不過這對薪酬預算人員的要求更高一些，切記不要超過預算。

 

薪酬預算僅適合普調預算即績效薪酬調薪預算，其他預算需要就事論事，根據實際進行執行。

 

   第五步：特殊情況介入

 

  常見特殊情況如下：

 

 1.薪資低于薪酬級別的最低值；（差距小，一次調整，差距大，制定新的調薪計劃，按照年度執行，主意好差額）

 

  2.薪資高于薪酬級別的最高值；（暫停調薪，晉升職級，降低薪酬增幅或者調整固浮比、增加固定獎金等）

 

  3.晉升工資調整；（晉升員工工資調整有多種情況，例如現工資低于新職務最高級別，高于新職最高級別，在新職位職級工作中的上分位，中間位置，下分位，大約5中情況，在調整過程中，主要考慮員工的業績、期望值、生效日期等等來確定，并將相關事項說明，保持透明，并明確下一步的發展規劃）

 

  4.新老員工倒掛等問題。（根據實際，新老員工倒掛一般是市場問題，可以一次性追平，超過，也可以擬定發展方案，用1-2年完成調整）

 

  第六步：擬定年度薪酬預算大綱

 

 這一步是將前期的調研轉化為書面文字，向老板與相關負責人進行呈報里 ，一般格式是固定的：

 

一是公司年度薪酬調整原則；二適用范圍、三是具體的預算與分布（含矩陣）、四是調薪具體時間,林另外就是具體方案了：這個根據各個公司的實際公文特點來擬定即可，主要是在草案基礎上，疊加具體的調薪方案。實際上整個調薪預算工作到這里基本完成。但是為了更好的工作開展，我覺得后面還有兩部或者并為一步。

 

   第七步：調整預算后的談話與工作總結

 

   調薪后的談話，人力資源部門是不合適的，當然不是不可以，但是根據前期的工作經驗來看，最合適的應該是調薪人員的直接上級，一是增加威信，二是強化溝通，當然在具體溝通環節，人力資源部門可以提前做好溝通：具體溝通主要包括以下三個方面內容：員工業績回顧，員工調薪結果的依據和結果告知，員工調薪的原因、員工未來發展方向等。在語言方面：一是要用大俗話，直接告知，二是鼓勵員工關注自己的績效和薪酬之間的關系，而不是和別人比較，三是客觀陳述績效評價和薪酬調整系統，不要夾雜個人感情，四是向員工說明下一步怎么樣做到優秀、卓越等，另外作為HR薪酬負責人，還要做的就是對這一次薪酬進行總結分析，看看是不是完成了調整的既定目標，還有這次工作的得失。